Suite

Est-il possible de modifier la carte actuelle à partir d'un outil de géotraitement


j'écris unBaseGeoprocessingToolavec l'API ArcObjects et j'ai besoin d'ouvrir un Mxd puis de modifier le document actuel par ce document ouvert.

J'ai réussi à ouvrir le document Mxd :

IMapDocument mapDocument = new MapDocument(); mapDocument.open(nom de fichier, "");

Et à l'intérieur d'un outil de géotraitement, il est possible d'obtenir la carte ou la mise en page actuelle en utilisantgpUtilities.getMap()ou alorsgpUtilities.getActiveView().

Mais est-il possible d'avoir le courantIApplicationafin de définir le document actuel ?

Ou existe-t-il un autre moyen de modifier le document actuel ?

Sinon, je dois gérer le document actuel afin de modifier les paramètres du bloc de données, les paramètres Maplex, les paramètres d'impression et d'exportation… pas seulement les calques.

J'utilise ArcMap 10.2.


Mais est-il possible d'obtenir l'IApplication courant afin de définir le document courant ?

Si vous ne pouvez pas obtenir une référence à l'objet d'application, vous pouvez peut-être instancier un nouvel objet AppRef

IApplication baseApp = (IApplication)Activator.CreateInstance(Type.GetTypeFromProgID("esriFramework.AppRef"));

http://help.arcgis.com/en/sdk/10.0/arcobjects_net/conceptualhelp/index.html#//0001000000nm000000


Est-il possible d'utiliser une image ou un dégradé CSS pour le remplissage des plans d'eau dans Google Maps ?

Je travaille actuellement sur un projet et j'ai besoin de mettre en œuvre le prochain design sur une carte Google.

Je n'ai pas réussi à trouver d'indice pour répondre à cette question dans la référence de style Google Maps - https://developers.google.com/maps/documentation/javascript/style-reference

Alors, je me demande - est-ce possible (en utilisant uniquement l'API) ?

Ou un hack est-il nécessaire? J'ai pensé, par exemple, à rendre transparentes les zones d'eau et à placer l'image en pointillés derrière la carte.


Définitions : Communauté, santé, partenariats, capacité

Par communauté, nous entendons un groupe de personnes qui partagent un lieu, une expérience ou un intérêt commun. Nous utilisons souvent ce terme pour des personnes qui vivent dans la même zone : le même quartier, la même ville ou village, et même le même état ou pays.

Les gens peuvent également se considérer comme faisant partie d'une communauté avec d'autres qui ont vécu des expériences similaires. Par exemple, les gens peuvent se considérer comme faisant partie d'un :

  • Communauté raciale ou ethnique (par exemple, la communauté afro-américaine, la communauté hispanique)
  • Communauté religieuse (par exemple, la communauté catholique, la communauté hindoue ou la communauté musulmane)
  • Communauté de personnes handicapées (personnes ayant une déficience visuelle, une déficience intellectuelle ou une maladie mentale)

Enfin, une communauté peut être formée de personnes intéressées par les mêmes choses. Par exemple, nous pouvons parler de la communauté des affaires, de la communauté syndicale ou de la communauté de défense des enfants.

Santé communautaire fait référence au bien-être de chacun dans une communauté. Il pose la question : « Dans quelle mesure tous les membres de notre communauté sont-ils en bonne santé ? Nos enfants et adolescents ? Les personnes âgées ? Les pauvres ?

Partenariats collaboratifs sont des alliances pour améliorer la santé d'une communauté. Ils encouragent les gens à se rassembler et à faire la différence. Par exemple, un effort pour améliorer l'éducation peut impliquer des responsables d'école, des jeunes, des parents, des enseignants, des gens d'affaires et du personnel et des bénévoles à but non lucratif. Étant donné que ces partenariats rassemblent des personnes de toutes les parties de la communauté, leurs efforts ont plus de chances d'être couronnés de succès.

Capacité communautaire fait référence à la capacité des membres de la communauté à faire une différence au fil du temps et sur différents problèmes. La capacité n'est pas une chose ponctuelle comme apprendre à faire du vélo, ce n'est pas quelque chose qui disparaît une fois que vous en avez fait l'expérience. Et comme faire du vélo, on s'améliore au fur et à mesure que l'on s'entraîne.

Par exemple, si une communauté qui développe une collaboration fructueuse pour la toxicomanie décide plus tard que les taux de vaccination des enfants ne sont pas assez élevés dans sa communauté, elle pourrait également travailler efficacement pour améliorer ces taux. En traduisant ce qu'ils ont appris lors du développement de la coalition contre la toxicomanie (par exemple, les moyens de recruter des membres ou de travailler avec les médias), ils devraient être en mesure de faire du bon travail et d'améliorer efficacement les taux de vaccination. Une communauté a démontré une forte capacité communautaire lorsqu'elle peut apporter des changements communautaires au fil du temps et à travers les préoccupations.


Quelles sont les preuves de l'efficacité de la promotion de la santé?

Dans ce contexte, le terme « preuve » fait référence à une indication que les efforts visant à promouvoir la santé fonctionnent. Établir une base de données probantes pour la promotion de la santé peut être un défi particulier :

  • Les initiatives de promotion de la santé sont difficiles à documenter: La promotion de la santé engage plusieurs partenaires à plusieurs niveaux pour changer les programmes, les politiques et les pratiques qui affectent la santé. Il peut être difficile de documenter ce qui est fait pour améliorer la santé. : Étant donné que plusieurs facteurs affectent des résultats multiples et interdépendants, il est difficile d'établir quels aspects d'une initiative particulière ont abouti à des résultats particuliers. Dans ce contexte, les preuves peuvent prendre la forme de montrer la contribution de multiples changements environnementaux, tels que de nouvelles politiques et pratiques de programmes, sur les résultats liés à la santé de la population.
  • Beaucoup de travaux prometteurs dans les pays/communautés en développement ne sont jamais documentés: La littérature de recherche se compose en grande partie de rapports de travail dans des pays plus riches par des chercheurs qui ont un meilleur accès aux ressources pour la recherche. Ainsi, de nombreux efforts de promotion de la santé prometteurs dans les communautés/pays à faible revenu ne sont pas accessibles au public.

Programme mondial sur l'efficacité de la promotion de la santé (GPHPE)

Avec le soutien de l'Organisation mondiale de la santé, l'Union internationale pour la promotion et l'éducation pour la santé (UIPES) a lancé le GPHPE en 2001. Ce projet a mobilisé des équipes du monde entier, y compris le groupe de travail de l'Initiative régionale de l'OPS pour évaluer l'efficacité de la promotion de la santé. —dans l'élaboration et la mise en œuvre de méthodes pour étendre la base de données probantes. Ce Guide de l'OPS pour documenter les initiatives de promotion de la santé est l'un des outils résultant de cet effort.


Requête du service d'incendie

Recherchez une adresse ou un colis pour déterminer votre district de pompiers ou pour localiser une caserne de pompiers ou un emplacement administratif. Cette carte comprend également d'autres quartiers, comme les CSD, qui assurent également la protection contre les incendies.

Avis de confidentialité

Pour protéger votre vie privée, nous n'affichons pas d'informations sur l'identité/la propriété de la propriété dans les recherches que vous effectuez sur ce site. L'article 6254.21 du California Government Code interdit la publication d'adresses personnelles ou de numéros de téléphone de tout fonctionnaire élu ou nommé (ou de leur famille) sur Internet sans avoir obtenu au préalable l'autorisation écrite de cette personne. À compter du 1er janvier 2003, le chapitre 621 modifie l'article 6254.21 pour étendre cette interdiction aux « agents de la sécurité publique » (et à leur famille).

REMARQUE : passez le pointeur de votre souris sur l'icône d'un outil cartographique pour afficher le nom d'un outil particulier. Voir la liste ci-dessous pour la fonction de cet outil.

LES OUTILS CARTOGRAPHIQUES

Barre d'échelle / Latitude et longitude / Créer un signet / Partager un signet / Outils de zoom / Imprimer la carte / Actualiser la carte

Ajouter un marque-page

Enregistrez les lieux ou les fonctionnalités fréquemment visités.

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Agrandir

Clique sur le " +" pour zoomer sur un emplacement généralisé. Pour zoomer sur une zone plus spécifique, cliquez sur la carte elle-même. La carte sera redessinée à deux fois la résolution actuelle. La carte sera centrée sur le point où vous avez cliqué.

Dézoomer

Clique sur le " -" pour effectuer un zoom arrière sur un emplacement généralisé.

Imprimer

Créez des impressions de carte de haute qualité avec des fonctionnalités et des fenêtres contextuelles.

Actualiser l'outil de carte

Cet outil, lorsqu'il est enfoncé, ramène la carte à sa position par défaut.

OUTILS DE NAVIGATION

Fenêtres contextuelles de l'outil d'information et d'amplification

Ouvrez et fermez les fenêtres contextuelles Informations sur les fonctionnalités, Barre d'outils et En-tête/Menu en cliquant sur le bouton

Se déplacer

Pour vous déplacer sur la carte (déplacer d'un côté à l'autre ou de haut en bas), cliquez, maintenez et faites glisser.

Fenêtre contextuelle d'informations sur les fonctionnalités

S'ouvre lorsqu'un élément est cliqué. La plupart des fonctionnalités lorsqu'elles sont "cliquées" auront un "Pop up". Cette fonctionnalité fournit des informations de base sur la fonctionnalité sur laquelle vous avez cliqué.

Barre d'en-tête/menu

Celui-ci s'effondrera si vous cliquez sur la "flèche vers le haut" située sur le bord gauche :


Légende de carte

Élargir la Légende de carte dans le coin inférieur droit de l'écran de la carte. Toutes les fonctionnalités de la légende signalées par une « case à cocher » peuvent être activées ou désactivées. Seules quelques fonctionnalités seront vérifiées à l'ouverture du programme. Ceux-ci sont prédéfinis pour que votre ordinateur puisse traiter les données plus rapidement. REMARQUE : Le rendu de certaines couches (selon la source de données et la vitesse de votre réseau) peut prendre un certain temps.

Interroger une communauté ou un lieu

Le Interroger un outil de communauté ou de lieu est utilisé comme un « saut vers » rapide vers une communauté connue ou un lieu connu. Sélectionnez l'emplacement souhaité dans le menu déroulant. Cliquez sur « Obtenir des résultats » et zoomez sur cet emplacement.

Outil de résumé des données

Le Outil de résumé des données vous permettra de sélectionner des entités dans une couche, puis de trouver des entités dans une deuxième couche qui répondent à certains critères (par exemple, se croisent à une certaine distance). Les outils de sélection incluent des filtres de rayon, de boîte, de forme et d'attribut. Cliquez sur « Obtenir des résultats » et exportez vos données.

Recherche de colis

Tapez un Assessor Parcel Number (APN) dans la zone de recherche (dans ce format : 123456789) et cliquez sur "Go". La carte zoomera automatiquement sur l'emplacement et mettra en évidence votre requête.

Recherche d'adresse rapide, recherche de colis ou de coordonnées

Sélectionnez une option sous le champ d'adresse. Saisissez une adresse (sélectionnez Adresse), coordonnées (sélectionnez Coordonner pour Latitude/Longitude) ou le numéro de parcelle (sélectionnez Données et tapez le numéro de colis dans ce format : 123456789) dans le Barre de recherche (situé dans le coin supérieur droit de l'écran de la carte. La carte zoomera automatiquement sur l'emplacement.

Modifier le fond de carte

Vous pouvez choisir parmi un certain nombre de fonds de carte, notamment des images aériennes HERE, des cartes de terrain, topographiques et routières et HERE Maps des routes, des satellites, des hybrides et des terrains.

Créer un PDF imprimable

Créez une version imprimable de votre carte personnalisée au format de document portable (PDF) d'Adobe. La génération du PDF peut prendre un certain temps.

Mesurer (dessiner sur la carte)

Sélectionnez un outil de dessin et la fenêtre se fermera automatiquement et vous pourrez commencer à ajouter des formes à votre carte pour mettre en évidence une zone ou spécifier un certain point. L'outil calculera également la distance et la surface. Double-cliquez pour fermer les polygones.

Google Street View

Cet outil intègre de manière transparente Street View de Google à votre carte.

Géolocalisation

Zoomez sur votre position actuelle et suivez vos mouvements sur votre appareil mobile, tablette ou netbook. Une fois activé, votre emplacement sera identifié sur la carte. Cette fonctionnalité nécessite que l'utilisateur autorise son navigateur Web à connaître son emplacement.

Signets

Zoomez rapidement sur tous les signets enregistrés que vous avez créés. Utilisez la barre d'outils en haut de la carte pour créer un signet.

Avis de non-responsabilité et restrictions d'utilisation :

Les données accessibles via ce site Web fournissent un affichage visuel d'informations géographiques en tant que ressource publique d'informations générales à utiliser « EN L'ÉTAT », « TEL QUE DISPONIBLE » et « AVEC TOUS LES DÉFAUTS ». Les données présentées sont agrégées à partir d'une grande variété de sources. Nous avons tenté d'intégrer au mieux ces différentes sources de données. Chaque agence fournissant des données peut avoir ses propres normes internes d'exactitude et d'actualité, ainsi la division SIG ne peut garantir le degré de concordance des différentes sources de données. Bien que tous les efforts raisonnables aient été déployés pour garantir le contenu, la séquence, l'exactitude, l'actualité ou l'exhaustivité des documents présentés dans ces données, Plumas County GIS n'assumera aucune responsabilité pour : 1. Toute erreur, omission ou inexactitude dans les informations fournies, indépendamment de de la cause ou 2. Toute décision prise ou action prise ou non prise par l'utilisateur sur la base de toute information ou donnée fournie en vertu des présentes.

Dans toutes les situations où les publications imprimées officielles du comté de Plumas diffèrent du texte ou des représentations graphiques contenus dans ce système, les documents imprimés officiels prévalent. Si des informations trompeuses, inexactes ou autrement inappropriées sont portées à l'attention du comté, un effort raisonnable sera fait pour les corriger ou les supprimer.

En utilisant cette carte Web SIG interactive, vous assumez tous les risques associés à l'utilisation de ce site, y compris tout risque que votre ordinateur, vos logiciels ou vos données soient endommagés par un virus, un logiciel ou tout autre fichier, qui pourrait être transmis ou activé via Plumas. Page du comté ou votre accès à celle-ci. Par conséquent, en utilisant ce site Web à quelque fin que ce soit, les utilisateurs acceptent d'indemniser, de défendre et de dégager le comté de Plumas de toute responsabilité de quelque nature que ce soit découlant de ou résultant du manque d'exactitude ou d'exactitude des données, ou de l'utilisation de les données présentées sur le site.

Le comté de Plumas ne fait aucune déclaration ou garantie concernant l'état ou la fonctionnalité de ce site Web, son adéquation à l'utilisation, ou que ce service Web sera ininterrompu ou sans erreur.

  • - Toutes les données SIG ont des inexactitudes spatiales inhérentes, y compris l'imagerie aérienne. Parfois, les données aériennes (qui sont basées sur les coordonnées de latitude et de longitude acquises avant le vol) ne correspondent pas correctement aux données parcellaires ou routières et peuvent avoir des degrés de précision variables. Les images aériennes peuvent présenter un déplacement de caractéristiques et une variation d'échelle causés par des différences d'élévation, de distorsion de l'objectif et d'inclinaison de la caméra. Les lignes de délimitation des parcelles doivent être considérées comme une représentation graphique et en aucun cas comme un arpentage légal ou un document d'ingénierie.
  • - Ces données sont uniquement à des fins de représentation visuelle et peuvent ne pas contenir toutes les données disponibles en contactant directement les services de planification du comté de Plumas ou le SIG.
  • - Les données SIG du comté de Plumas sont à titre informatif uniquement et ne doivent pas être utilisées pour déterminer des limites précises, des limites de parcelles, une évaluation, une ingénierie ou des descriptions légales. Les données SIG du comté de Plumas ne doivent pas être interprétées comme une enquête officielle. L'évaluation spécifique au site doit être vérifiée par une inspection sur le terrain. De plus, les informations sur les terres changent constamment et les données les plus récentes ou les plus précises peuvent ne pas être représentées ici.
  • - Les sources primaires à partir desquelles ces données ont été compilées doivent être consultées pour la vérification des informations contenues dans ces données. Contactez le département du comté approprié pour obtenir les documents sources originaux ou pour des décisions officielles. Vous pouvez également contacter les services de planification du comté de Plumas au (530) 283-7011 pour plus d'informations.

Lisez attentivement la clause de non-responsabilité et les restrictions d'utilisation. En cliquant sur le "J'ACCEPTE", vous reconnaissez avoir lu et compris les informations précédentes et vous pourrez accéder à la page de cartographie et de téléchargement des données en ligne.

Systèmes d'information géographique (SIG) du comté de Plumas est une division des services de planification du comté de Plumas. GIS développe, maintient et distribue des informations spatiales pour aider à la création de cartes et d'analyses de données pour soutenir les départements du comté et leurs clients.

Informations de contact:
Les questions sur le programme SIG du comté de Plumas doivent être adressées à :


Point de départ : mission et valeurs

Développer un énoncé de mission pour votre pratique un énoncé de son objectif de base est la première étape de la planification stratégique et constitue la base de l'ensemble du processus. Vous pensez peut-être que mettre votre mission par écrit est une perte de temps bureaucratique, mais en fait, déterminer comment articuler votre mission est une expérience productive. Il prépare le terrain pour une hiérarchisation ultérieure et le processus oblige les actionnaires à réfléchir et à exprimer le but de la pratique. Prodiguer des soins de qualité aux patients atteints de cancer est votre mission entière ? Et la recherche ? Votre pratique a-t-elle pour mission de servir la communauté par l'éducation ? Répondre à de telles questions aide à définir la mission principale du groupe.

Une fois que vous avez défini succinctement la mission de votre organisation, vous devez développer des déclarations de valeurs exprimant vos convictions fondamentales concernant des questions telles que les soins aux patients, l'interaction avec la communauté et la façon dont les membres du cabinet travaillent ensemble. Dans le cadre d'un plan stratégique traditionnel, la déclaration de mission est exprimée de manière concise en une ou deux phrases au maximum, avec des déclarations de valeur articulées séparément. Cependant, certaines organisations combinent la mission et les valeurs dans un récit d'un ou plusieurs paragraphes. Le format utilisé est sans importance le plus important est que votre groupe exprime les éléments durables de votre pratique, qui formeront la base sur laquelle la direction de la pratique et les stratégies sont exposées.

Pour une pratique en milieu hospitalier ou faisant partie d'une organisation plus large, la mission et les valeurs du groupe doivent être cohérentes avec celles de l'organisation plus large. Votre groupe peut vouloir énoncer sa propre mission distincte ou simplement adopter celle de l'organisation plus large, comme l'a fait le groupe de neuf oncologues affiliés à la Clinique de Toledo. �ns des pratiques comme la nôtre, qui se trouvent au sein d'une organisation plus grande, il est important de soutenir la mission de l'organisation plus large,” explique Peggy Barton, responsable du groupe. �la pourrait prêter à confusion si l'organisation générale et la pratique vont dans des directions différentes.”


pandoc est un excellent outil de ligne de commande pour la conversion de format de fichier.

L'inconvénient est pour la sortie PDF, vous aurez besoin de LaTeX. L'utilisation est

Si vous n'avez pas installé LaTeX, alors je recommande htmldoc.

Par défaut, pandoc utilisera LaTeX pour créer le PDF, ce qui nécessite l'installation d'un moteur LaTeX.

Alternativement, pandoc peut utiliser ConTeXt, pdfroff ou l'un des moteurs HTML/CSS vers PDF suivants, pour créer un PDF : wkhtmltopdf, weasyprint ou prince. Pour ce faire, spécifiez un fichier de sortie avec une extension .pdf, comme précédemment, mais ajoutez l'option --pdf-engine ou -t context, -t html ou -t ms à la ligne de commande (-t html est par défaut - -pdf-engine=wkhtmltopdf).

Vous pouvez également essayer wkhtmltopdf, l'utilisation et l'installation sont assez simples.

weasyprint est une option. Un inconvénient possible est que vous aurez besoin de python sur votre machine.

J'utilise avec succès la branche 1.8 de HTMLDOC depuis des années. Je l'ai mis dans un système commercial qui a depuis généré des centaines de milliers de rapports depuis 2003.

Ce n'est pas super polyvalent, mais c'est très efficace et fiable. Il est limité à un ensemble de base de polices postscript.

Il ne prend pas en charge CSS, mais utilise à la place une directive de commentaire HTML spéciale pour contrôler les aspects spécifiques du PDF.

Le code source n'est pas trop difficile à lire et à modifier si vous devez ajouter des fonctionnalités personnalisées, si vous êtes à l'aise avec C. Il est compilé avec GCC ou Visual Studio, selon votre plate-forme cible.

Notez que le HTML n'a pas besoin d'être dans un fichier. Vous pouvez le générer dynamiquement à partir d'une URL, php ou aspx, etc. Vous pouvez également le connecter à votre serveur Web pour générer un fichier PDF de manière dynamique.

Dans mon cas d'utilisation, il génère un fichier PDF à partir d'une page asp qui est ensuite joint à un e-mail, au lieu d'envoyer le code HTML à l'imprimante et à la machine à bourrer les lettres, c'est une sorte de spouleur d'impression.


Planification stratégique de base dans les services de police

La planification stratégique présente de nombreux avantages pour les chefs de police. Cela peut aider une agence à identifier et à anticiper les tendances et les problèmes clés auxquels l'organisation est confrontée, à la fois actuellement et à l'avenir. Le processus de planification explore également les options, définit des orientations et aide les parties prenantes à prendre les décisions appropriées. Il facilite la communication entre les principales parties prenantes impliquées dans le processus et permet aux organisations de rester concentrées sur les résultats tout en luttant contre les crises quotidiennes. La planification peut être utilisée pour élaborer des normes de performance afin de mesurer les efforts d'une agence. Enfin, et c'est le plus important, il aide les dirigeants à faciliter et à gérer le changement (Glensor et Peak 2005). Le tableau 1 illustre certaines étapes de planification stratégique et les actions requises.

Le besoin de TI dans la planification stratégique devient encore plus aigu lorsque l'organisation a adopté et pratique la stratégie de police et de résolution de problèmes axée sur la communauté (COPPS). Par exemple, dans le cadre du COPPS, l'organisation doit nécessairement maximiser la communication avec les citoyens et obtenir leurs commentaires. Certaines applications technologiques à ces fins peuvent être assez simplistes, comme la délivrance de téléphones cellulaires aux agents et les numéros de téléphone des agents de publication. Ou, à un niveau supérieur, l'agence pourrait envisager le développement d'un site Web. Une page Web peut solliciter les commentaires de la communauté concernant ces informations peuvent être très utiles pour planifier stratégiquement l'avenir de l'agence. En outre, des domaines tels que l'histoire, la mission, la vision, les valeurs et la philosophie/méthodes de l'agence dans le cadre du COPPS peuvent être présentés et expliqués sur ce site Web.

Tableau 1 Étapes de planification stratégique et actions requises

  • Événements criminels ou problèmes de voisinage
  • Perceptions du département dans son ensemble ainsi que des contacts individuels des agents
  • Programmes ou activités que les citoyens aimeraient voir mis en œuvre

Les TI peuvent ainsi aider l'organisation à atteindre ses buts et objectifs. Le directeur général doit toutefois s'assurer que tout le personnel connaît ces technologies et maîtrise leur utilisation. Pour fusionner la planification stratégique et l'informatique, les responsables de l'application de la loi doivent donc procéder comme suit :

  • Reconnaître que l'agence doit d'abord préparer un plan stratégique qui articule la mission globale, les buts et les objectifs de l'organisation.
  • Reconnaître le rôle essentiel de la technologie dans le maintien de l'ordre et développer une vision de l'informatique et de son rôle dans l'agence, en gardant à l'esprit que la vision stratégique de l'informatique soutient directement la mission, les buts et les objectifs de l'agence.
  • Créer un processus systématique pour la planification, la maintenance et le support continus des systèmes d'information. L'utilisation de l'informatique pour la planification stratégique n'est pas un effort ponctuel et nécessite un processus cyclique de planification, d'approvisionnement, de mise en œuvre et de gestion de l'informatique.
  • Élaborer un document de vision stratégique des TI. Ce document expliquera comment la technologie aidera l'agence à remplir sa mission principale et établira un processus continu pour évaluer, mettre à niveau et améliorer ces technologies en fonction des objectifs de l'agence et de l'évolution technologique.

Guide du bureau de planification de la succession de l'USGS

Le guide de planification de la succession suivant fournit des ressources pour prendre en charge la planification de la succession pour tous les niveaux organisationnels de l'USGS.

Table des matières

Introduction

La planification de la relève est un processus systématique d'identification et de développement du bassin de talents pour les postes clés qui ont un impact significatif sur la mission d'une organisation. Il atténue également les risques associés à la perte planifiée ou imprévue de connaissances et de compétences essentielles au succès de l'organisation. Ce guide de bureau fournit des ressources pour soutenir les activités de planification de la relève à travers l'USGS. Au fur et à mesure que vous utilisez ce guide de bureau, voici quelques questions et réponses auxquelles vous voudrez peut-être réfléchir.

Qu'est-ce que la planification de la relève ?

  • La planification de la relève vise à préparer de vastes bassins de talents afin de pouvoir concourir pour des postes clés/essentiels dans l'organisation. Par exemple, les assistants en ressources humaines constituent le vivier de talents pour les postes de spécialiste des ressources humaines.
  • La planification de la relève est également effectuée pour capturer les connaissances de ceux qui quitteront bientôt l'organisation et partager les connaissances pertinentes avec les employés existants. Par exemple, les techniciens en hydrologie chevronnés peuvent encadrer des techniciens en hydrologie débutants et documenter leurs connaissances à l'aide des questions de transfert de connaissances.

Pourquoi devrais-je planifier la relève ?

  • Il est possible d'avoir une ou plusieurs raisons de faire une planification de la relève. Voici quelques besoins probables :
    • promouvoir des transitions fluides du personnel
    • préserver l'héritage de réalisations et d'expériences
    • concentrer la planification sur les vulnérabilités critiques de la main-d'œuvre
    • constituer des bassins de talents capables de concourir pour des postes essentiels
    • encourager l'engagement, la collaboration et le mentorat des employés

    Qu'est-ce que le guide du bureau de planification de la relève?

    • Ce guide de bureau fournit des ressources pour soutenir les activités de planification de la relève à travers l'USGS et à tous les niveaux organisationnels.

    Relation entre la planification des effectifs
    ​​​​​​​et planification de la relève

    Pourquoi le guide du bureau de planification de la relève a-t-il été élaboré ?

    • Le guide de bureau a été développé pour éduquer les superviseurs et les gestionnaires sur le concept de planification de la relève et les outils pour soutenir la planification de la relève pour divers postes et situations. La planification de la relève n'est pas un processus unique.

    Existe-t-il une différence entre la planification de la relève pour un poste et la planification de la relève pour un groupe de postes ou l'ensemble de l'organisation ?

    • Le concept qui sous-tend la planification de la relève (établir une orientation stratégique, identifier les postes clés et analyser les talents et développer des stratégies) est similaire, qu'il s'agisse de planifier pour un seul poste ou pour plusieurs postes. Cependant, il peut y avoir des différences dans le nombre et/ou les types de compétences identifiées et la granularité de l'analyse. Lorsque vous planifiez la relève pour un poste, vous examinez probablement avec spécificité une variété de compétences et d'aptitudes lors de la planification d'un groupe de postes, vous envisagez probablement un ensemble plus limité de compétences, ou même une seule compétence, à analyser et développé à travers une gamme de séries, ou d'autres compétences et capacités. Le processus de planification de la relève peut être utilisé pour des compétences ou des capacités « douces » (par exemple : des compétences en leadership, comme la communication ou le sens culturel), ou pour des compétences et des capacités « dures » ou plus techniques (par exemple : les connaissances et les compétences nécessaires pour effectuer un travail scientifique, comme la géologie des eaux souterraines). L'approche développée par l'USGS peut être adaptée pour prendre en charge la planification de la relève pour un seul poste ou une organisation.

    Dois-je utiliser tout ce qui se trouve dans ce guide pour planifier la relève ?

    • Non. Le guide se veut flexible et propose des ressources pour différents scénarios. Lorsqu'une organisation décide d'effectuer une planification de la relève, elle touche inévitablement à d'autres sujets liés aux ressources humaines, notamment : les analyses de la main-d'œuvre, la gestion des performances, la formation et le développement des employés.

    Quel est le lien entre la planification de la relève et la planification des effectifs ?

    • La planification de la relève complète et fait suite à la planification de la main-d'œuvre. Les efforts de planification de la relève créent un vivier/un bassin de talents pour assurer la continuité en développant des successeurs potentiels qui pourraient concourir pour des postes futurs. La décision de poursuivre la planification de la relève est généralement déterminée à l'étape 3 (Élaborer un plan d'action) de la Modèle de planification des effectifs de l'USGS à la suite de l'analyse à l'étape 2 (offre, demande, écarts) du modèle de planification de la main-d'œuvre de l'USGS.

    Puis-je planifier la relève sans planifier les effectifs ?

    • Ça dépend. Si l'intention est de préparer un vivier de talents pour un poste ciblé pour la planification de la relève, il est préférable de déterminer quel(s) poste(s) cibler pendant le processus de planification des effectifs. Si l'intention est de saisir les connaissances du personnel qui partira bientôt, cela ne nécessite pas de processus de planification de la main-d'œuvre. Certains outils de planification de la relève peuvent être utilisés selon les besoins, comme les questions de transfert de connaissances ou la feuille de travail sur le profil de relève.

    Dois-je rédiger un plan de succession?

    • Il est utile de rédiger un plan de relève formel lorsque vous utilisez le processus décrit dans ce guide de bureau. Un plan de succession écrit capture les étapes des points de décision du processus à chaque étape et enregistre ces éléments dans un seul document. Si l'organisation choisit d'utiliser certains des outils du guide de bureau en tant qu'éléments autonomes (par exemple, le profil du plan de relève ou le guide de transfert des connaissances), un plan de relève peut ne pas être nécessaire.

    Phases de la planification de la relève

    Le guide de bureau est organisé selon les phases de la planification de la relève. Chaque phase dispose d'outils de support pertinents. Certains outils peuvent être « autonomes », tandis que d'autres doivent être utilisés dans le cadre d'un processus de planification global. Les outils sont également conçus pour être flexibles lorsqu'ils répondent au type ou au niveau de planification de la relève.

    Phase 1 : Alignement

    Les objectifs de la phase d'alignement sont de comprendre l'orientation stratégique de l'organisation (sur la base du plan stratégique de l'organisation et du plan des effectifs) déterminer les objectifs de planification de la relève comprendre les forces et les faiblesses de l'organisation ainsi que les opportunités et les menaces auxquelles l'organisation est confrontée et estimer le budget de la succession stratégies de planification.

    Outils pertinents

    • Sforces Wfaiblesses Oopportunités TAnalyse des menaces (SWOT)
    • Business case

    Forces Faiblesses Opportunités Menaces (SWOT) Analyse

    Analyse SWOT est une technique permettant de comprendre les forces et les faiblesses d'une organisation et d'examiner les opportunités et menaces futures auxquelles une organisation peut être confrontée. Lorsque vous effectuez une analyse SWOT, faites un remue-méninges sur les facteurs ou les caractéristiques de chaque composant SWOT, en commençant par « Forces ». Faites référence à la définition et posez des questions avant le brainstorming.

    Les sources d'information pour aider à répondre à ces questions peuvent inclure les examens de la santé des centres, les plans stratégiques, les plans de main-d'œuvre, les résultats de l'enquête fédérale sur le point de vue des employés (FEVS) et les éléments de données standard sur la main-d'œuvre 1 . Il peut également être approprié d'examiner les plans de performance des employés et les plans de développement individuel lorsque la planification de la relève est menée à plus petite échelle.

    Forces - ressources ou capacités (internes à l'organisation) qui facilitent la réalisation des objectifs.

    • Comment la mission, la vision et les valeurs contribuent-elles à la force de l'organisation et en font un lieu de travail souhaitable ?
    • Dans l'ensemble, quels avantages l'organisation offre-t-elle aux employés par rapport aux autres lieux de travail ?
    • Comment les ressources actuelles, les actifs, les compétences et les capacités connues et les personnes au sein de l'organisation affectent-ils la planification de la relève ?
    • Quelles sont les opportunités de leadership au sein de l'organisation?
    • Lorsque vous examinez les points forts de votre organisation, vous souhaiterez peut-être référencer les niveaux de satisfaction et d'engagement au travail des employés en fonction des résultats du FEVS. Ces résultats peuvent refléter la force des moteurs de l'effort discrétionnaire et de la performance, ainsi que la rétention et le désir des employés de rester dans leur organisation.

    Faiblesses - déficiences en matière de ressources ou de capacités (internes à l'organisation) qui pourraient entraver la réalisation des objectifs.

    • Comment les problèmes de budget et de financement affecteront-ils l'organisation et ses efforts de planification de la relève ?
    • Comment les postes clés/postes de direction évolueront-ils au fil du temps ?
    • Quelles sont les vulnérabilités internes qui affecteront la main-d'œuvre de l'organisation ?
    • Comment l'organisation maintiendra-t-elle (ou développera-t-elle) les capacités de la main-d'œuvre actuelle ?
    • Quels sont les obstacles qui limitent le vivier de talents internes des candidats aux postes clés ?
    • Quels sont les obstacles qui limitent le développement du vivier de talents internes pour les postes clés ?
    • Lorsque vous examinez les défis de votre organisation, veuillez prendre en compte les résultats du FEVS de votre organisation pour comprendre les points faibles qui peuvent avoir une incidence sur la planification de la relève.

    Opportunités - facteurs ou situations externes qui peuvent affecter l'organisation de manière positive

    • Quelles sont les opportunités émergentes pour l'organisation?
    • Quelles sont les sources externes disponibles pour attirer de nouveaux talents ?
    • Quels sont les postes/besoins professionnels émergents pour l'organisation?
    • What are the possibilities for recruiting candidates with critical/essential skills?
    • Are there strategic partnerships the organization can make with other organizations?

    Threats — external factors or situations that can affect the organization in a negative way

    • What can private or other governmental organizations offer to potential employees that organization cannot?
    • What recruitment strategies are used by other organizations that may attract potential applicants away from the organization?
    • In what ways will political or legislative changes affect succession planning in the organization?
    • Are there public, partner, or other stakeholder perceptions that may affect the organization?

    It is advisable to link or align shared or related factors between SWOT components to leverage strengths and opportunities and mitigate weaknesses and threats. Each opportunity and threat can be thought of as an outcome to be either approached or avoided. The strengths and weaknesses are the internal factors that can be used as tools to approach or avoid those outcomes. There are four major types of factor linkages that can be made:

    • Strengths-Opportunities linkages represent optimal situations because the organization can use the strengths it already possesses to achieve optimal outcomes.
    • Strengths-Threats linkages determine how to address the current threats to the organization by maximizing the existing strengths.
    • Weaknesses-Opportunities linkages capitalize on opportunities in order to minimize the weaknesses of the organization and to identify weaknesses that will need to be mitigated in order to seize opportunities.
    • Weaknesses-Threats linkages represent issues within the organization that may increase the risk associated with the threats facing the organization. These linkages may be considered the most critical to address, because the organization may have the most to lose by not addressing those issues.

    SWOT Example

    Business Case

    Developing the business case or justification for succession planning is an important part of articulating why the organization is pursuing succession planning. A sufficient business case should be articulated in one to two paragraphs. Below is a set of questions to guide the development of a business case.

    • What are your organization’s strategic goals?
    • What are your organization’s workforce planning strategies?
    • How would you describe the link between your strategic goals and succession planning?
    • How would you describe the link between your workforce planning strategies and succession planning?
    • How will succession planning benefit your organization (e.g. retirement bubble, competition for talent)?
    • Demonstrate workforce data that supports the business case for the succession planning goals (e.g. a chart or narrative explaining that 62% of senior leaders will retire within 5 years).

    Reasons, or goals, for succession planning typically include the following:

    • To promote seamless staff transitions
    • To preserve legacy of achievements and experiences
    • To focus planning on critical vulnerabilities in the workforce
    • To build pools of talent capable of competing for essential positions
    • To encourage employee engagement, collaboration, and mentorship

    One or more of the reasons may apply to your organization.

    Phase 2: Analysis

    The purpose of this phase is to identify key positions for succession planning and analyze how well the current talent pool is prepared to compete for those key positions (bench strength).

    Relevant Tools

    • Identification of Key Positions
    • Identification of the Talent Pool
    • Competency Modeling
    • USGS Succession Planning Pipeline Assessment Tool
    • Succession Profile Worksheet

    Identification of Key Positions

    There are many reasons why a position may be considered key or critical. Some of the reasons include:

    • Organizational structure (key contributor in achieving mission)
    • Key task (performs critical tasks that would stop or hinder vital functions if missing)
    • Specialized or unique skills sets (hard to replace)
    • Geographic challenges (difficult for someone located elsewhere to carry out functions)
    • Potential high turnover (‘knowledge drain’ due to high turnover)

    Identification of Talent Pool

    The identification of the talent pool occurs during the second phase of the succession planning process. The purpose of identifying a talent pool is to define a population of employees to be selected for development. This can be based on one or more criteria, such as grade level, pay plan, occupational series, or location. The talent pool can be determined by management definition or by employees responding to a survey or invitation.

    In the first situation, when management determines the talent pool, the succession planners define the population of that pool. For example, at USGS, the Executive Leadership Team determined the talent pool for senior executive positions is all direct reports to the executives at General Schedule (GS) level 14 and 15, Senior Level (SL) employees, and other senior management positions.

    In the second situation, inclusion in the talent pool is determined by employees themselves, self-nominating to be considered for inclusion in the talent pool. If an employee wants to be considered, he or she may self-nominate in response to an email from management. For example, during a succession planning process conducted in the USGS Office of Human Capital, all employees in the Office of Human Capital were considered for inclusion in the talent pool for a set of career paths (rather than positions) in the Office Human Resources. All employees in the office received an email invitation to express their interest in selection. In another example, management at a U.S. Intelligence Agency determined the talent pool population for senior leader positions to be all employees who were several grade levels below the senior leaders. Those employees received an email invitation to express interest in development for the senior positions.

    In an example that crosses both approaches, at the Department of Interior, all qualified individuals at the GS 14 and 15 levels may compete to be selected for the Senior Executive Service Candidate Development Program (SESCDP). 2 In this case, management first determined that employees at GS 14 and 15 are the talent pool and then employees self-select by applying to be included in the program.

    Competency Modeling

    Competencies and competency modeling is used during the succession planning process to identify and confirm the competencies essential for success in the position(s) targeted for succession planning.

    What is a competency?
    A competency is a measurable pattern of knowledge, skills, abilities, behaviors and other characteristics necessary for success in a position.

    What is competency modeling?
    Competency modeling is a methodology that establishes a common language for analyzing and describing the knowledge, skills, abilities, and behaviors for success in a position or set of positions. The model typically links to the business goals and strategies of the organization. Developing a competency model is an adaptive and iterative process that includes extensive stakeholder involvement. The model may group together types of like positions into categories such as leadership, professional, or technical. This grouping is determined by the organization using categories and language that resonate with the organization. 3

    To identify a competency model for the position targeted for succession planning, start by looking at existing competency models and competency model dictionaries. The Office of Personnel Management (OPM) maintains competency models for select occupations. They also maintain a lengthy competency dictionary. The models and dictionary are available at https://www.opm.gov/policy-data-oversight/assessment-and-selection/competencies/ The National Institutes of Health Office of Human Resources is another source for competency information and occupational competency models: https://hr.nih.gov/working-nih/competencies/occupation-specific/suggested-competency-models-job-series.

    In the event that competencies or a competency model does not exist, OPM offers tips on how to write competencies at https://www.opm.gov/policy-data-oversight/assessment-and-selection/competencies/writing-competencies.pdf

    For example, the Executive Core Qualifications (ECQs) are an example of a competency model that is used across the government to express what competencies are essential for success in senior executive positions. These competencies are Leading Change, Leading People, Business Acumen, Results Driven, and Building Coalitions.

    2 Campion, M., Fink, A., Ruggeberg, B., Carr, L., Phillips, G., and Odman, R. (2011). Doing competencies well: best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64, 225-262.

    USGS Succession Planning Pipeline Assessment Tool

    The purpose of the USGS Succession Planning Pipeline Assessment Tool is to support evaluation of the talent pool for the position(s) intended for succession planning, and provide results that will inform training, development, recruitment and retention strategies. The assessment tool is designed to walk the assessor through a series of assessment points. Those assessment points are aggregated to produce ratings on the following elements: ability, engagement, aspiration, and barriers.

    The assessment results are captured at the aggregate level, and not at the individual employee level. A significant decision was made by the USGS Executive Leadership Team (ELT) to collect employee assessment results for succession planning at the aggregate level in order to avoid misuse of individual-level assessment data, be it actual, potential, or perceived misuse.

    The tool was designed to guide the rater through a series of analyses of like elements at a sufficient level of detail that will promote a thorough and consistent rating process across all employees, and across all raters, as well as minimize subjectivity, preexisting perceptions, and unconscious favoritism.

    Benefits of the assessment include:

    • Flexibility: The tool can be adapted to succession planning at different organizational levels and different occupations.
    • Consistency: The tool uses a format with consistent elements that allow data to be aggregated to bureau, sub bureau, and cost center levels.
    • Commonly available software: The tool is based in EXCEL.
    • Repeatable Results: The results of the tool capture data in sufficient detail to inform planning training, development, recruitment, and retention. Results can be gathered and compared at multiple time intervals, and results will be generally comparable against other organizational units (for the static elements).

    The elements and the associated rating scales are defined below.

    The Assessment Tool has been used for executive succession planning at USGS. The example shown below can be modified to address the relevant competencies and barriers however aspiration and engagement should be addressed in all types and levels of succession planning.

    For more in-depth information on assessing employee potential, the following two sources may be of interest:

    • Linkedin - "The 3 Indicators Corporations Use to Identify High-Potential Employees", May 29, 2015 https://www.linkedin.com/pulse/3-indicators-corporations-use-identify-high-potential-michael-scott
    • Harvard Business Review: Leadership Development – “How to Keep Your Top Talent”, May 2010 https://hbr.org/2010/05/how-to-keep-your-top-talent

    Exemple: USGS Succession Planning Assessment Tool

    Data is collected by counts for each element. Results are then computed into percentages for easy assessment and comparability with other results.

    Succession Profile Worksheet

    What: The Succession Profile Worksheet is a document which captures the required competencies and recommended developmental activities for key positions. It helps organizational leadership understand the readiness of the current workforce. It assists in the process of assessing and developing staff for leadership and other key positions. It should consider and inform the development of training and development programs.

    Who: Each leadership or other key position completes a Succession Profile Worksheet (i.e., first line supervisors to executives, as well as other key positions as identified by the organization).

    Lorsque: A Succession Profile may be prepared or updated at any time. It is recommended that organizations complete them for key positions and keep them updated as a way to identify training needs for current development.

    Why: It is recommended to create Succession Profiles for positions starting at the first-level supervisor to the top executives of the organization. Profiles may be used to further target training programs and hiring initiatives to increase readiness for key positions. These profiles capture information on postes, not on individual employees. Assessments of the readiness of individual employees for advancement are captured during Individual Development Plan (IDP) process. The creation and maintenance of Succession Profiles keep organizations ahead of developmental gaps and attrition. The Succession Profiles allow managers to keep a simple inventory of select positions that they can review when missions, organizations, and skill requirements change or need updating, or when there is a change-over of supervisors.

    How: See example and template below.

    Instructions: Each incumbent should fill out the Succession Profile for their own position. This will allow individuals in key positions to begin thinking within the succession planning framework and outlining strategies to identify and develop pools of well qualified staff for future vacancies. The boxes below should be completed where Box 1 “Position, Title, Series, Grade” refers to the incumbent’s own position the same is true for Box 2, 3, 4, 5, 6, 7. Box 8 gives an outline of USGS Succession Planning Pipeline Assessment Tool results, if results are available, and associated developmental activities.

    Phase 3: Strategy

    The purpose of this phase is to identify succession planning strategies that will address the results of the analysis phase.

    Relevant Tools

    • Individual Development Plan
    • Knowledge Transfer Questions
    • Leadership Development Matrix

    Individual Development Plan

    The Individual Development Plan (IDP) is an employee development tool that identifies activities that will help individual employees enhance their job-related knowledge, skills, and abilities. Conversations on performance between individual employees and their supervisors help clarify and update current job requirements and expectations, which in turn supports improvements in our ability to achieve our science mission.

    The IDP process is not limited to consideration of an employee’s readiness to meet the requirements of their current position. The IDP also captures short term (2-3 years) and long term (3-5 years) career goals, including advancement to other positions, and what will be required to successfully achieve those goals. IDPs are used during the succession planning process to document and support potential current and longer term developmental needs and opportunities, including details, rotational assignments, mentorship or coaching, action learning projects, formal training, etc., to provide exposure to the skills, knowledge, and ability needed for successful current performance as well as advancement to positions of greater responsibility and complexity.

    IDPs are not a promise or contract for training, or for promotion or other advancement.

    Visit the IDP page ici for PDF and Word versions of the IDP form.

    This form is required for all DOI supervisors and should be updated annually (Personnel Bulletin 06-04). It is highly recommended for use by all employees. The employee and the supervisor/manager should each retain a copy for his/her records.

    Instructions

    Complete the Individual Development Plan following these steps:

    1. EmployeeDevelopmental and Career Goals:
    The employee and supervisor should work together to complete the goals for successful performance in the employee’s current position and the employee’s short- and long-term career goals on the first page of the IDP.

    Developmental Objectives:
    In this section describe what the employee needs to do this year to work towards his/her goals. Objectives describe what the employee needs to learn or achieve in order to reach his/her goal. Example: Develop leadership skills etc.

    2. Determine a method of training and a training time frame.
    Determine what type of training or activity is needed to accomplish the employee’s developmental goals. It could be On the Job Training (OJT), a detail, or an actual training course or a combination of methods. Identify the proposed dates for the training or activity in the Proposed Dates column. Enter the actual or estimated cost of the activity in the Estimated Costs column. Once the training is completed, write the date in the Date Completed column.

    Methods of training:

    • OJT: On the job training. This can include coaching by a skilled individual or details into positions that will give the employee the skills and knowledge needed.
    • Détails: Temporary assignments to another location and/or position to gain specific knowledge and/or experience.
    • Cours: Information available on our website http://training.usgs.gov.
    • Web Based Learning: On-line training is available from DOI University at http://www.doi.gov/training , and OPM’s website at http://www.golearn.gov.

    3. Discuss the Development Plan with your Employee
    Discuss the IDP with the employee and make any necessary modifications. The supervisor and employee should sign and date the plan. This plan should be completed within 60 days from the beginning of the performance year.

    4. Review and Modifications
    This plan should be reviewed at each performance review and modified as situations or needs change.

    Knowledge Transfer Questions

    What is Knowledge Transfer?
    It is the process that allows an organization to 1) capture, honor, and preserve the knowledge, work experiences, and accomplishments of individuals in key positions and 2) to support the continuity of the work when those positions are vacated.

    What are the Benefits of Knowledge Transfer?
    Knowledge transfer supports smoother staff transitions and enables the ability to capture best practices and legacy knowledge.

    Why is it important for employees who are leaving the organization participate in a Knowledge Transfer interview?
    The knowledge transfer interview prompts an employee to think about personal experiences and lessons learned. The information gathered will be shared with the employee(s) backup or eventual successor(s) to prepare them for a succession transition.

    When should a Knowledge Transfer interview be completed?
    If this is a planned transition, the incumbent should complete the knowledge transfer interview as soon as he or she is preparing to leave the current position, preferably no later than one month prior to the last day on the job.

    What happens after the Knowledge Transfer interview?
    Employees who complete the interview should provide their responses to their Manager/Supervisor. [Note: If the Office of Human Capital (OHC) conducts the interview, OHC will compile a written interview script and provide it to the incumbent and Manager/Supervisor for continued action.] The information collected may support a variety of purposes, such as identifying opportunities for improvements documenting legacy knowledge to share with others providing insights into training needs for future successors and capturing tips and suggestions to share with colleagues and future successors. The information gathered during the interview should be handled appropriately and shared on a need to know basis.

    Knowledge Transfer Questions
    Please note that some questions may not be applicable to your position.

    • What are your organizational unit’s greatest strengths?
    • Are there currently (or are there anticipated) gaps in staffing and/or capabilities in your organizational unit?
    • What cultural norms 4 (e.g., taking breaks with coworkers, sharing relevant industry articles) would you want to tell the future incumbent of this position about? Please address any one or more of the following:
      • How the organization conducts its business, treats employees, customers, and the wider community
      • The extent to which autonomy and freedom are allowed in decision making, developing new ideas, and personal expression
      • The flow of information through the organization’s hierarchy
      • Employee commitment towards organizational objectives
      • What ideas, goals, or projects have you not yet had the opportunity to pursue in this position?
      • Are there any business processes that you would change?
      • Are there any resources or responsibilities that you would reallocate or realign?

      Advice for Your Successor

      • What are some of the most important lessons you have learned in your time in this position?
      • What are some of the key issues and challenges faced in accomplishing the work?
      • Of the key meetings/committees/working groups you attend, which are most critical for achieving success in your position?

      4 Norms are based on shared attitudes, beliefs, customs, expressed or implied contracts, and written and unwritten rules that the organization develops over time.

      Leadership Development Matrix

      This Leadership Development Matrix, developed by the Office of Personnel Management (OPM) in partnership with George Mason University, summarizes recommended developmental activities for leadership competencies. The leadership competencies are part of the competency model for executive positions called the Executive Core Qualifications (ECQ). The ECQs and the recommended leadership development activities are relevant for executive positions. The competencies are also relevant for other positions requiring leadership skills, such a team leaders, supervisors, and managers.

      This table is related to the Leadership Development Matrix and describes the variety of learning interventions referenced in the matrix.

      Phase 4: Implementation

      The purpose of this phase is to document and formalize the succession planning phases of Alignment, Analysis, and Strategy into a comprehensive, formal Succession Plan. This phase also includes managing the implementation of the strategies and communicating succession strategies throughout the organization.

      Relevant Tools

      Succession Plan Template

      This template is used to document and communicate the decisions made during the Alignment, Analysis, and Strategy phases of the succession planning process. It also captures the implementation and evaluation plans.

      • What are your organization’s strategic goals?
      • What are your organization’s workforce planning strategies?
      • How would you describe the link between strategic goals and succession planning?
      • How would you describe the link between workforce planning strategies and succession planning?
      • How will succession planning benefit your agency (e.g. retirement bubble, competition for talent)?
      • Demonstrate workforce data that supports the business case (e.g. a chart or narrative explaining that 62% of senior leaders will retire within 5 years).
      • What positions have been identified for succession planning?
      • What is the talent pool for the identified positions?
      • What are the the competencies for the identified positions ?
      • What is the process for assessing the talent pool against the competencies?
      • What are the results of the assessment?
      • What are the succession planning strategies that will be used, i.e. job rotations, leadership training, special assignments coaching, mentoring, shadowing, learning groups?
      • When and how will you evaluate these strategies? Give method and timeframe.

      Mise en œuvre 6

      • What are the strategies?
      • Who is responsible for implementation?
      • What are the timeframes?
      • How will information about the succession plan/succession strategies be communicated to the organization?
      • How will you analyze the results of this succession plan?
      • How are senior leaders held accountable for succession management?
      • What will be your approach for making improvements on an annual basis?

      6 The Action Plan Template in the Workforce Planning Desk Guide can be helpful in developing action plans.


      Is it possible to change the current map document from a geoprocessing tool - Geographic Information Systems

          • État de l'éducation Recueil des statistiques de l'éducation Projections des statistiques de l'éducation Études thématiques
          • Évaluation nationale des progrès éducatifs (NAEP)Programme d'évaluation internationale des compétences des adultes (PIAAC)
          • Programme d'activités internationales (PAI)
          • Étude longitudinale sur la petite enfance (ECLS)Enquête nationale sur l'éducation des ménages (ENM)
          • Noyau commun de données (CCD)Programme d'études longitudinales secondairesEstimations démographiques et géographiques de l'éducation (EDGE)Enquête nationale auprès des enseignants et des directeurs d'école (NTPS)plus.
          • Programme de statistiques de la bibliothèque
          • Baccalauréat et au-delà (B&B)Carrière/Statistiques de l'enseignement technique (CTES)Système intégré de données sur l'enseignement postsecondaire (IPEDS)Étude nationale sur l'aide aux étudiants postsecondaires (NPSAS)plus.
          • Common Education Data Standards (CEDS)Forum national sur les statistiques de l'éducationProgramme de subventions pour les systèmes de données longitudinales à l'échelle de l'État - (SLDS)plus.
          • Formation à distance sur les ensembles de données Programme de normes statistiques de la Coopérative nationale d'éducation postsecondaire (NPEC)more.
            • EDATDelta Cost ProjectIPEDS Data CenterComment demander une licence d'utilisation restreinte
            • Tables ASC-EDLaboratoire de donnéesSystème d'information secondaire élémentaireExplorateur de données internationalCentre de données IPEDSExplorateur de données NAEP
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            Like many people, Fred Jones thought he had a difficult job. As the Information Systems Manager in a small school district, he was responsible for operating a district-wide computer network--everything from installation and maintenance to user support and training. While it was clearly not a one-man job, he was his own one-man staff. Fred had tried to explain to his superintendent that the district's network was vulnerable to a range of threats because his small budget and non-existent staff prevented him from handling system security effectively, but his warnings had always been ignored.

            One morning at a staff meeting, and much to Fred's surprise, the superintendent announced that he had read a newspaper article about a student breaking into a neighboring school district's computer system and changing report card records. The boss proceeded to declare that Fred was now being charged with developing and instituting a computer security policy for the school district.

            As soon as the meeting was over, Fred approached the superintendent to request an appointment for them to discuss a shared vision for development of the security policy. "Effective security policy requires input and commitment from the whole organization, so I think we should sit down and map out a plan for developing our security policy," Fred asserted.

            But the superintendent declined the invitation to participate in the policy-development process. "Fred, I'm just too busy to get involved in this project. I trust you to do a job that will make us all proud." When Fred asked about expanding his staff and budget to meet the increased workload, the superintendent again dismissed the issue. "Fred, times are tough and the budget is lean. Maybe next year we'll be able to work something out. In the meantime, you get cracking on securing our system as if your job depends on it. in fact, I guess your job does depend on it."

            Fred watched his unrealistic, if well-intentioned, boss walk away, realizing that his job was no longer difficult, but truly impossible. He was now expected to develop, institute, manage, and monitor an organization-wide security policy without assistance, consent, or buy-in from a single employee, much less empowered high-level administrators. He knew that the organizational support he failed to receive meant that there was little chance of his being able to effectively secure the system--and that it was just a matter of time before a significant breach in system security would take place. Fred found himself in the terrible position of being responsible for stopping the inevitable, yet powerless to do so.

            Q. What does this document have to offer that experienced education policy-makers don't already know?
            A. Experienced policy-makers certainly bring a great deal of skill to security policy development. But in many ways, security policy is different from other forms of more traditional policy--it requires policy-makers to think like data entry clerks, MIS staff, research and evaluation specialists, legal counsel, building administrators, teachers, and so on. Many of the procedural guidelines included here will already be appreciated by seasoned policy-makers, but this document tailors the information so that it can be more readily applied to the specific concerns of information and system security--an area of expertise not always held by educational administrators and policy-makers.

            Q. Isn't policy written at the district and state level?
            A. Yes, but not exclusively. Whoever is in charge of a site (be it a building, campus, district, or state education agency) must be concerned about protecting sensitive information and critical systems that can be accessed from within that site. This concern is articulated through security policies that are designed to regulate access and protect information and systems as circumstances within the organization specifically warrant.